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我司主要從事城市水務(wù)的投融資、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、工程安裝、營(yíng)銷(xiāo)、客戶(hù)服務(wù)并兼營(yíng)酒店、房地產(chǎn)、物業(yè)管理等，是由50%股權相對控股的中法合資企業(yè)——三亞中法供水有限公司及全資附屬的崖城供水有限公司、城郊供水有限公司、水業(yè)房地產(chǎn)發(fā)展有限公司、水業(yè)海景大酒店、供水物業(yè)管理有限公司等六大業(yè)務(wù)板塊組成的集團公司，現有員工1100多人（含合資公司）。與中法水務(wù)合作經(jīng)營(yíng)三亞主城區的城市供水業(yè)務(wù)后，我司靈活應對種種變化，及時(shí)調整經(jīng)營(yíng)思路，創(chuàng )新管理方法，改革管理體制，轉變企業(yè)經(jīng)營(yíng)機制，積極對外拓展業(yè)務(wù)，做到了“兩手抓”，即一手抓資源業(yè)務(wù)整合與企業(yè)內部管理，一手抓企業(yè)新一輪的改革改制與對外拓展，使企業(yè)不斷實(shí)現了自我發(fā)展和自我超越。

一、調整經(jīng)營(yíng)思路，整合企業(yè)資源與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，盤(pán)活企業(yè)原有資產(chǎn)，構建集團公司投融資管理新的構架。

與中法水務(wù)合作后，面對主營(yíng)業(yè)務(wù)管理的轉移，為使公司盡快適應新的變化，進(jìn)入新的管理角色，我司立即進(jìn)行了經(jīng)營(yíng)思路的調整，對企業(yè)資源與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行重新整合。2004年，公司把原安裝公司、城郊供水公司、二次供水業(yè)務(wù)等整合成城郊供水管理有限公司；把原商貿公司、物業(yè)公司合并成供水物業(yè)管理有限公司。同時(shí)，我司抓住三亞旅游房地產(chǎn)發(fā)展的大好時(shí)機，成立了水業(yè)房地產(chǎn)發(fā)展有限公司，對公司擁有市區內的土地資產(chǎn)及原有舊樓宇資產(chǎn)進(jìn)行策劃盤(pán)活；對原水業(yè)賓館按準四星級標準進(jìn)行改造提升等。至此，公司搭建起以投融資管理為主的新的管理構架，完成經(jīng)營(yíng)型企業(yè)向投融資管理企業(yè)的重大轉變。繼此之后，還對公司組織機構和工作職責進(jìn)行了調整，精簡(jiǎn)了機構，強化專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)，進(jìn)一步明確和規定各部門(mén)及人員的工作管理范圍和職責權限等，增強了各部門(mén)之間的工作主動(dòng)性和協(xié)調性，加大了公司管理約束力，提高了整體工作效率，為企業(yè)創(chuàng )造經(jīng)濟效益打下了良好的基礎。

二、創(chuàng )新管理方法，改革管理體制，轉變企業(yè)經(jīng)營(yíng)機制，以新的管理體制和經(jīng)營(yíng)機制增強企業(yè)活力，為公司的長(cháng)遠發(fā)展奠定基礎。

一是實(shí)行了集團公司新一輪的勞動(dòng)人事工資改革。公司改革了勞動(dòng)人事管理體制和用人機制，制定了新的勞動(dòng)人事管理制度，實(shí)行聘用制和委派制相結合的人事管理，實(shí)現了由靜態(tài)的“被動(dòng)用人管人”向動(dòng)態(tài)的“主動(dòng)用人管人”的轉變，公司人員能進(jìn)能出，能上能下，能創(chuàng )造經(jīng)濟效益、勝任本職工作者繼續留用，否則予以解聘或降職免職使用，以危機式的人事管理提高員工工作效率，消除和杜絕了員工的無(wú)為思想，激勵和鞭策員工不斷的自我完善和自我進(jìn)步。同時(shí)，公司還制定了與人事管理相輔相成的具有激勵性的薪酬制度和績(jì)效考核體系，新的薪酬制度突出個(gè)人管理能力、技術(shù)水平和工作績(jì)效等，工資差距也做到合理拉開(kāi)，更能體現出責、權、利相統一的原則，大大提高了員工的勞動(dòng)積極性和創(chuàng )造性。員工工資中含有績(jì)效工資，績(jì)效工資實(shí)行全額浮動(dòng)和兩級考核，即公司按月負責對各部門(mén)、子公司考核，各部門(mén)、子公司按月負責對下屬單位和員工實(shí)施考核，考核指標由管理指標和財務(wù)指標相結合，實(shí)行百分比制，形成了績(jì)效考核與績(jì)效工資、獎金互相掛鉤的水行業(yè)企業(yè)管理獨特的績(jì)效管理模式。公司實(shí)行的勞動(dòng)人事制度和薪酬制度的改革，為公司推行全面預算管理打下了堅實(shí)的基礎。

二是實(shí)行了全面預算管理制度。全面預算管理制度主要由戰略管理、預算管理、指標體系管理、績(jì)效考核管理、內審管理、收支兩條線(xiàn)現金管理（結算中心）等六大部分組成，每部分既相對獨立而又是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的企業(yè)管理有機整體。為保證預算管理制度的落實(shí),我司還成立了全面戰略預算管理委員會(huì )，委員會(huì )組成人員涉及公司各高層領(lǐng)導和各管理部門(mén)人員。使企業(yè)真正從戰略上、組織結構上和管理制度上對公司進(jìn)行了嚴格有序管理，促使企業(yè)高效運轉。企業(yè)戰略規劃是對企業(yè)未來(lái)的系統安排,一個(gè)好的戰略規劃能夠保證企業(yè)積極穩妥地迎接未來(lái),能夠實(shí)現企業(yè)競爭力的不斷增強；戰略規劃的執行要有績(jì)效考核作保障,而績(jì)效考核是對戰略規劃執行力的最有效評價(jià),績(jì)效考核必須與收入分配的激勵約束相配合, 沒(méi)有激勵與約束的績(jì)效考核必將失去動(dòng)力源。戰略規劃、績(jì)效考核和分配激勵約束構成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的內部良性循環(huán)，使各個(gè)利益主體目標明確，責權利安排相得益彰。推行全面預算管理必須有兩個(gè)基本點(diǎn)，即公司的薪酬制度和勞動(dòng)人事制度作為保證。我司的全面預算管理主要表現在：1、制定公司的戰略規劃，我司從2004年改制初期起即進(jìn)行新一輪的引進(jìn)戰略投資者進(jìn)行省內外水務(wù)市場(chǎng)投融資的規劃，以實(shí)現公司跨越式、裂變式的發(fā)展；2、根據戰略規劃編制目標預算、年度預算。預算編制實(shí)行上下結合的程序，編制業(yè)務(wù)指標、資本性支出、財務(wù)預算等指標，并把預算指標量化到各部門(mén)、各子公司；3、根據預算指標對公司各職能部門(mén)及子公司制定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責任書(shū)或考評指標，即指標體系管理；4、公司績(jì)效考核組依據生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責任書(shū)或考評指標對各部門(mén)及子公司按月、季、年度進(jìn)行績(jì)效考核，并將績(jì)效工資與業(yè)績(jì)考核掛鉤予以獎勵與處罰；5、公司內審部門(mén)對公司及下屬子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行動(dòng)態(tài)跟蹤監控，保證公司年度預算順利實(shí)施；6、建立了收支兩條線(xiàn)現金管理，實(shí)行了下屬子公司會(huì )計主管人員委派制。集團財務(wù)控制關(guān)鍵點(diǎn)放在下屬公司收款帳戶(hù)的控制與費用撥付制度上，有效地實(shí)施了對下屬公司的財務(wù)控制。

通過(guò)推行全面預算管理，形成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的巨大合力，使公司各種成本費用有效的控制在管理過(guò)程中，大大節省了公司的各項管理費用，使公司的經(jīng)營(yíng)管理更加科學(xué)化和規范化，改變了以往預算、經(jīng)營(yíng)指標、審核等管理無(wú)制，目標不清，缺少互相制衡，效率低下，造成公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理成本控制不嚴和資源使用浪費的管理狀況。同時(shí)，全面預算管理制度實(shí)行的重要意義還在于為企業(yè)下一步的改革改制及做大做強打下了堅實(shí)的基礎和提供了可能性。該制度的實(shí)行也是公司長(cháng)期企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗的結晶，是公司依托長(cháng)期累積實(shí)力進(jìn)行的一次成功的管理創(chuàng )新。

三是建立各項規章制度，逐步形成以制度管人的企業(yè)管理體制和運行機制。結合公司進(jìn)行的人事、薪酬制度改革及推行全面預算管理制度，健全各項規章制度。制度建設是企業(yè)管理不可或缺的一個(gè)重要組成部分。兩年來(lái)，公司不斷地建立健全了企業(yè)內部各項規章制度，使各項工作有序開(kāi)展，規范辦事程序，大大提高了企業(yè)的管理水平，激活了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機制，使企業(yè)順暢地高效運轉。如制定了人事勞動(dòng)管理制度、工資薪酬制度、財務(wù)預算管理規定、財務(wù)管理細則、財務(wù)會(huì )計管理制度、財務(wù)總監制度、財務(wù)預算管理規定、內審制度、財務(wù)總監委派規定、績(jì)效考核制度、工程管理辦法、采購合約委員會(huì )制度、信息化管理規程、行政事務(wù)管理規定等。規章制度的建立和完善，使公司形成了以戰略、制度、科技管理企業(yè)的新格局，使企業(yè)的整體管理水平不斷得到提升，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)入良性循環(huán)。

三、積極拓展新業(yè)務(wù)，全面強化公司特別是下屬子公司的管理，以激勵創(chuàng )效益。

 集團公司業(yè)務(wù)由經(jīng)營(yíng)性向投融資管理為主轉型后，我司房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、城郊供水、酒店、供水物業(yè)經(jīng)營(yíng)等業(yè)務(wù)成為公司重要的經(jīng)濟收入。為加強各經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)子公司的管理，突破各子公司經(jīng)營(yíng)管理上的薄弱環(huán)節，我司充分發(fā)揮集團總部管理中心、投資中心、融資中心、結算中心、技術(shù)支持和服務(wù)中心的功能，對各經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)子公司進(jìn)行了投資、制度制定、人力資源、 技術(shù)支持服務(wù)等管理，同時(shí)對房地產(chǎn)、酒店、供水物業(yè)等各經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)子公司實(shí)行了更能有效促進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理工作開(kāi)展的用人管人和以經(jīng)濟指標為根據的獎罰激勵機制，以此引導、支持、激勵它們不斷創(chuàng )造良好的經(jīng)濟效益，維持了自身的發(fā)展。公司在房地產(chǎn)、酒店經(jīng)營(yíng)管理等方面均取得新的進(jìn)展。另外，公司的城郊、崖城供水及物業(yè)等經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)不斷取得新的突破。城郊供水已擴展到東至海棠灣、蜈支洲島，西至西島、紅塘灣，北至三亞學(xué)院、落筆洞旅游區等；崖城獨立供水區域已擴大至梅山地區。我司的供水區域已覆蓋到三亞全部建制的鄉鎮，解決了農村10多萬(wàn)人的飲水難問(wèn)題。供水物業(yè)管理小區已發(fā)展到38個(gè)。

四、應用信息技術(shù)，不斷提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平和社會(huì )服務(wù)水平，降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理成本，提高經(jīng)濟效益。

自公司成立至今，我司投入大量資金完成了企業(yè)十大信息系統的建設，以信息化手段整合傳統企業(yè)的管理，改變企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理理念和經(jīng)營(yíng)方式，促進(jìn)企業(yè)管理創(chuàng )新、技術(shù)創(chuàng )新和服務(wù)創(chuàng )新，提高了企業(yè)的整體管理水平，降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理成本。我司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理逐漸從人管人、制度管人演變成技術(shù)管人（計算機管理）即目標管理和表格化管理，為企業(yè)帶來(lái)了良好的經(jīng)濟與社會(huì )效益。目前，我司各信息系統之間互聯(lián)互通，大大地提高了公司及下屬子公司各項資源信息的透明度，使公司領(lǐng)導及職能部門(mén)通過(guò)網(wǎng)絡(luò )能夠及時(shí)、準確地了解企業(yè)的人、財、物、產(chǎn)、供、銷(xiāo)等各方面數據信息。增強了公司決策的準確性、科學(xué)性，節省了大量人力、物力和財力，降低了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理成本，提高了工作效率。同時(shí)公司各項業(yè)務(wù)管理工作均已實(shí)現數字化管理，工程管理、營(yíng)業(yè)管理、財務(wù)管理、人力資源管理及績(jì)效考核等均納入計算機管理程序，并形成了強大的數據庫，構筑企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運行的事前計劃、事中控制、事后分析機制，使公司的所有經(jīng)濟活動(dòng)進(jìn)入程序化運作。

五、抓企業(yè)新一輪引進(jìn)戰略投資者的改革改制與對外拓展，加快企業(yè)發(fā)展轉型步伐，積極對外輸出技術(shù)和管理，更好地歷練企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力，使企業(yè)創(chuàng )造更大的經(jīng)濟效益。

與外方合作以來(lái)，公司的主要業(yè)務(wù)已從經(jīng)營(yíng)性企業(yè)轉向投融資管理型的企業(yè)。為了更好地適應這一轉變，公司積極抓企業(yè)新一輪引進(jìn)戰略投資者的改革改制及戰略性規劃，并積極向外拓展項目，得到了一定的歷練。主要表現在：擔當樂(lè )東縣人民政府九所新區供水設施建設和營(yíng)運的咨詢(xún)顧問(wèn)，與深圳水務(wù)集團共同作為?？谑兴畡?wù)產(chǎn)業(yè)整合重組及招商的財務(wù)顧問(wèn)。我司積極配合省財經(jīng)領(lǐng)導小組辦公室、省國資委等對全省水務(wù)市場(chǎng)的調研，并深入?？?、深圳、廈門(mén)、重慶全面調研其水務(wù)投資運作情況，寫(xiě)成有關(guān)材料和組建海南省水務(wù)控股（集團）有限公司的方案上報省市有關(guān)領(lǐng)導、部門(mén)等。今年以來(lái)，我司還積極與香港主板上市公司——中國水務(wù)集團有限公司進(jìn)行增資擴股的談判，該司對我司進(jìn)行盡職調查評估后，認為我司是一個(gè)現代化管理體系、信息化系統、安全運營(yíng)系統、風(fēng)險防范機制較為完善的企業(yè)，具有可持續發(fā)展的能力和潛力，是一家具有相當投資價(jià)值的企業(yè)。目前，此項工作正在進(jìn)行中。

六、加強企業(yè)管理帶來(lái)的成效及體會(huì )：

（一）推行全面預算管理后，大大減少了公司諸多紛繁的產(chǎn)、供、銷(xiāo)、投資等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與非經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所涉及的人、財、物、事等引起的周而復始的低效的資金運動(dòng)，全面預算管理制度實(shí)行的分級授權，歸口管理，使復雜系統的管理問(wèn)題變得“簡(jiǎn)單”而高效，使管理更具有時(shí)效與績(jì)效，并使公司的經(jīng)濟效益或隱或顯的產(chǎn)生于各項生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作之中。

（二）勞動(dòng)人事制度和薪酬制度的改革，帶來(lái)了公司新的變化，使公司從無(wú)危機式的管理進(jìn)入具有激勵和競爭意識的管理，公司員工除了不斷發(fā)揮各自聰明才智積極努力地為企業(yè)創(chuàng )造經(jīng)濟效益外，更能主動(dòng)融合到企業(yè)中來(lái)，成為企業(yè)不斷做大做強的重要因素。

（三）公司經(jīng)營(yíng)新業(yè)務(wù)的拓展，使公司從與外方合作后一個(gè)管理基礎薄弱，持術(shù)力量缺乏發(fā)展到逐漸轉變?yōu)榫哂休^強管理優(yōu)勢與技術(shù)資金強勢的企業(yè)，能獨立開(kāi)展重大經(jīng)濟活動(dòng)，并能支撐企業(yè)不斷做大做強。

（四）抓企業(yè)新一輪引進(jìn)戰略投資者的改革改制與對外拓展，并積極對外輸出技術(shù)和管理，歷練了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力，為企業(yè)帶來(lái)了更多的創(chuàng )造經(jīng)濟效益的機會(huì )，此項工作雖然一時(shí)未能獲得明顯的企業(yè)經(jīng)濟效益，但它為企業(yè)的進(jìn)一步快速發(fā)展，特別是跨越式、裂變式的發(fā)展，最終使企業(yè)真正進(jìn)入現代化強勢管理企業(yè)打下了堅實(shí)的基礎和創(chuàng )造了前提。