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經(jīng)幾年的努力，目前我司的集團母子管控已日臻完善。

我司集團管控主要分為四個(gè)層面，一是集團戰略定位和分工，集團母公司作為戰略決策層，發(fā)揮管理中心、投資中心、融資中心、結算中心、技術(shù)支持與服務(wù)中心等的功能，為下屬各子公司提供投融資、人力資源、財務(wù)審計、工程管理技術(shù)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理等的支持與服務(wù)。一般性的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理職能集中在各下屬子公司。二是確定管控重點(diǎn)，明確了集團母子管控以戰略、財務(wù)、人員為全面重點(diǎn)管控領(lǐng)域，對權限管理上的重點(diǎn)領(lǐng)域，資產(chǎn)、供應鏈，應進(jìn)行權力上收，對于重大風(fēng)險，實(shí)施專(zhuān)項監控。三是建立集團管控體系，根據管控重點(diǎn)，細化權責，建立了戰略管控、財務(wù)管控、人力資源管控、資產(chǎn)管理、預算管理集中采購、安全管理等集團管控體系。四是集團管控的配套建設，在確立了集團管控內容之后，通過(guò)全面預算、組織架構、管理信息系統、制度建設方面的配套，使集團管控得以有效運行。

通過(guò)實(shí)施上述集團管控體系，在戰略、財務(wù)、人員等重點(diǎn)管控區域上等實(shí)施經(jīng)常性的集團管控，保證了集團有效運作；在資產(chǎn)管理和供應鏈業(yè)務(wù)上，上收管理權限，保證了資產(chǎn)管理和采購渠道安全；在重大風(fēng)險問(wèn)題處置上，集中組織安排，積極防范和處置了重大風(fēng)險。

今年以來(lái)，為進(jìn)一步完善公司的集團母子管控，公司重新調整了全面戰略預算管理委員會(huì )、采購合約委員會(huì )等，新成立人力資源戰略與規劃管理委員會(huì )、工程建設項目招標投標委員會(huì )，下分別設定工作辦公室和工作小組，調整、配備了有關(guān)人員，同時(shí)還制定了建設項目與合同管理、工程招投標管理等制度，新設立了建設項目與合同管理辦公室，全面集成信息化管理等。